Pego carona na expressão de Jeffrey Immelt - CEO da General Electric - um dos executivos mais respeitados do mundo, que prognosticou para a atual crise global um grande "reset" do universo corporativo. Para ele, as relações com consumidores, fornecedores e clientes terão de ser revistas e reiniciadas, como fazemos com um computador travado.
Há anos, venho pensando e afirmando que toda a turbulência que o mundo experimenta traz ao corporativo mundial maior grau de incerteza. Todos os padrões que sempre guiaram o ambiente empresarial estão em polvorosa confusão. Ninguém mais tem varinhas mágicas que prevêem as turbulências. A imprevisibilidade que sempre esteve presente recrudesceu, se tornou imensa como um gigante indomável. Afinal, diriam os mais transgressores, padrões foram feitos para serem quebrados. Paradigmas para serem enfrentados e vencidos, como toda a estigmatização; principalmente quando diante de um novo eixo que desloca as verdades. Os profetas estão em crise, inclusive existencial. Temos um ideário por demais cristalizado pelo tempo de uso e mau uso. Antes disto, as idéias nunca serão a essência das coisas; são apenas um roteiro de investigação.
O maior erro que pode ser cometido é configurar a vida empresarial nos atributos da tradição e se esquecer do homem para salvar a tantos usuais e questionáveis ditames teóricos.
No fio da meada da comparação com nossos computadores, é preciso antes de resetar, passar antivírus, fazer limpeza de disco, apagar históricos – destes temporários. Será preciso encontrar a nova curva, aquela que provoca a descontinuidade. Por isto é preciso resetar.
No viés da tecnologia, sabemos todos que não dá para acreditar tanto em suas maravilhas, porque as descobertas e os maiores inventos não resolvem as necessidades corporativas mais imediatas; talvez pelo descompasso entre o que constroem e o que as empresas precisam para sobreviver imediatamente.
Até agora, o mundo econômico tem se sobreposto, soberanamente, a todos os outros predicados. Assim tomam-se decisões e se empreendem ações, sem qualquer nexo com as necessidades mais subjetivas, como a vocação e a motivação, tomados entre tantos outros valores. Por tão difíceis de serem avaliados e aplicados, acabamos por submetê-los ao desejo imperialista das casamatas econômicas. Não estou defendendo a retirada do lucro como um objetivo permanente das empresas. Apenas quero que outros sejam postos em relevo; principalmente os que não são motivo de balanço ou de processo orçamentário. E é preciso restabelecer a relação de causa-e-efeito, porque sem fatores imponderáveis, como a vocação e a motivação, não se consegue o lucro.
O mais difícil será fazer os apaixonados pela tradição, que lhes convêm, recuarem. Aliás, paixão é pouco; puro fanatismo. As emoções dos fanáticos são impermeáveis ao raciocínio. Jogo quase impossível. Falar às razões não é possível, porque estarão abafadas pela paixão. Falar às paixões também não, porque só ouvem o que lhes afaga.
O comportamento nas organizações é puro extrato de hábitos imutavelmente cristalizados. Hábitos que cerceiam a criatividade, no sentido de fazer diferente, e não as tornam bastante ativas diante da imprevisibilidade da vida. E ponha imprevisibilidade nisto. E ponha cerceamento de criatividade nisto.
Desprender de tanto arraigamento só acontecerá pelo travamento de tudo, como em um computador. Daí só com o reset corporativo, defendido pelo CEO da GE.
terça-feira, 16 de março de 2010
quarta-feira, 24 de fevereiro de 2010
Futebol Empresa
Não se pode negar que o futebol é um movimento social que apaixona grande parte dos brasileiros. Pessoas de todas as idades, sexo, ideologias e crenças se juntam, se digladiam e fazem o grande motivo de resenhas, comentários e palpites. Por ser paixão, não há teoria que lhe explique totalmente. Foge de todas as lógicas, mesmo aquelas que tratam das emoções. Mais sentido cósmico. Os futebolistas se acham tão importantes que até desprezam a matemática estatística. Preferem a falta de base dos palpites, no estilo “este time é favorito” ou “este cai para a segunda divisão”. Irritam-se quando algum mais entendido vem com os seus percentuais mágicos. Apesar das loas, o futebol perdeu muito o seu encanto nos últimos anos. Perdeu charme com a falta de craques, e os que vieram desde então andam temerosos, com a violência permitida dos defensores. Ainda a valorização exagerada de dirigentes e técnicos, que passaram a ter mais valor do que aqueles que suam em campo. Mesmo assim ainda arrasta multidões doidas pelo circo, mesmo que o pão lhe falte.
Acompanhando futebol há muito tempo, verifico que geralmente os clubes de futebol têm pela frente alguns desafios:
1. Perder o escrúpulo reacionário de se tornar uma empresa
2. Trabalhar o seu modelo mental - cultura de crenças – para que toda a organização trabalhe com afinco na busca de resultados institucionais, sociais, econômicos e financeiros
3. Ter bem claros os resultados que deseja no curto, médio e longo prazos
4. Transformar o sistema presidencialista, caracterizado pelo comando único e autoritário, para um sistema misto em que o comandante tem a autoridade delegada, na medida em que tem um projeto forte e consegue resultados
5. Fazer dos conselhos um aglutinador de resultados e não opositor sistemático muito comum quando há uma feira de vaidades
6. Exigir um orçamento estratégico para balizar resultados econômicos e financeiros
7. Exigir que haja sempre um projeto estratégico com metas bem enunciadas, com indicadores de resultado precisamente mensuráveis
8. Implantar reuniões periódicas de avaliação do projeto estratégico com monitoração resultados institucionais, sociais, econômicos e financeiros
9. Fazer reunião anual de avaliação do projeto e de análise de proposta de novo projeto
10. Deixar de contratar medalhões pouco comprometidos com o modelo mental
11. Abolir os conchavos que camuflam maus resultados e protegem favorecidos
12. Instituir processo seletivo para todos os profissionais, inclusive diretoria e de jogadores, com espectro abrangente: técnico, pessoal e médico
Conheça o projeto para clubes de futebol em http://www.interprojetos.com.br/analise_segmentos_46.html
Acompanhando futebol há muito tempo, verifico que geralmente os clubes de futebol têm pela frente alguns desafios:
1. Perder o escrúpulo reacionário de se tornar uma empresa
2. Trabalhar o seu modelo mental - cultura de crenças – para que toda a organização trabalhe com afinco na busca de resultados institucionais, sociais, econômicos e financeiros
3. Ter bem claros os resultados que deseja no curto, médio e longo prazos
4. Transformar o sistema presidencialista, caracterizado pelo comando único e autoritário, para um sistema misto em que o comandante tem a autoridade delegada, na medida em que tem um projeto forte e consegue resultados
5. Fazer dos conselhos um aglutinador de resultados e não opositor sistemático muito comum quando há uma feira de vaidades
6. Exigir um orçamento estratégico para balizar resultados econômicos e financeiros
7. Exigir que haja sempre um projeto estratégico com metas bem enunciadas, com indicadores de resultado precisamente mensuráveis
8. Implantar reuniões periódicas de avaliação do projeto estratégico com monitoração resultados institucionais, sociais, econômicos e financeiros
9. Fazer reunião anual de avaliação do projeto e de análise de proposta de novo projeto
10. Deixar de contratar medalhões pouco comprometidos com o modelo mental
11. Abolir os conchavos que camuflam maus resultados e protegem favorecidos
12. Instituir processo seletivo para todos os profissionais, inclusive diretoria e de jogadores, com espectro abrangente: técnico, pessoal e médico
Conheça o projeto para clubes de futebol em http://www.interprojetos.com.br/analise_segmentos_46.html
quarta-feira, 10 de fevereiro de 2010
As Premissas Estratégicas e a Busca do Resultado Perdido
O modelo mental pode se tornar uma das principais restrições à estratégia. Se ele conduz a empresa a ter um foco nos próprios problemas, não deixa que ela perceba o que vai ao lado e/ou que passa ao largo. Vira um avestruz.
Se ela não percebe, não gera em si a necessidade de se ter um objetivo a ser buscado. Tem um alvo difuso, não claro.
A falta de objetivo não traz a curiosidade e assim não aguça o conhecer. Um conhecimento é sempre deixado de lado.
A falta de conhecer não atiça a vontade e necessidade de criar um mundo mais próximo, mais conhecido mesmo. Uma tela em branco e um pincel descartado.
A falta de conhecer não atiça a vontade e necessidade de pensar. O pensar passa a doer, parece é desperdício de tempo. Não pensar é estímulo direto à reação, como em duelo de mocinho – bandido.
A falta de criar e pensar não gera alternativas que favoreçam a decisão. As decisões não tomadas são acumuladas em um canto.
A falta de pensar traz o desconhecimento dos próprios conceitos, predisposições e proposições e gera o próprio descomprometimento e de outras pessoas – do grupo.
O descompromentimento leva o grupo a reagir, sem ter consciência das próprias idéias
O excesso de vaidade das pessoas do grupo não permite que se ouçam os conceitos, predisposições e proposições de um e de outro. Vira feira de vaidade, em que só se enxerga o próprio umbigo.
O pensar excessivamente ou com extrema cautela gera a falta de ação. Uma decisão sobre uma boa alternativa jogada fora por falta de ação.
Uma decisão pensada, mas sem registro, gera ações desordenadas. Uma boa alternativa não lembrada por que não houve registro.
Uma decisão pensada e registrada, mas sem que se acompanhe sua efetivação, gera resultados não previstos ou não-resultados. Um alvo móvel e alguém tentando acertá-lo
A todo objetivo desejado segue pelo menos uma restrição, Se não se consegue equacioná-las e tratá-las, os resultados apresentam maior grau de imprevisibilidade. Uma pedra no caminho não percebida impede se chegar bem ao destino.
Um objetivo não querido ou não validado não gera determinação a buscar os resultados que lhes são implícitos. Uma bandeira sendo conduzida por alguém sem muita vontade.
Se as pessoas não entendem para que resultados trabalham, elas criam os próprios; não necessariamente aqueles que a Organização esperava. O Diretor esperava x e ele traz Y.
Se não compromete a equipe para os objetivos a serem buscados, os resultados ficam totalmente imprevisíveis e a cooperação (co-operar - fazer junto) se esvai. O de cima une e o abaixo separa.
Os que preferem ser mais um comandante de processo a um articulador de resultados se perdem no meio das tarefas. Um sujeito perdido no meio de uma agenda confusa.
Se a organização se preocupa com processos - obsessivamente - vira vigilante de processos, acaba competindo por sequências e fases e se despreocupa com resultados que deveria alcançar.
Daí as premissas para uma organização ser estratégica:
. Exercício sistemático da percepção
. Exercício da consciência estratégica de si e do outro
. Capacidade de gerar objetivos, de agir orientado para resultados e de monitorá-los
. Exercício sistemático do conhecimento e do criar alternativas
. Exercício sistemático do processo de decisão, com registro e monitoração
. Exercício pleno da consciência de restrição para saber equacioná-las e tratá-las
. Exercício de comprometer as pessoas para que entendam os resultados e trabalhem por eles
O melhor modelo pode ser traduzido pelo mote: “É melhor ser um articulador de resultados do que um comandante de processo”.
Se ela não percebe, não gera em si a necessidade de se ter um objetivo a ser buscado. Tem um alvo difuso, não claro.
A falta de objetivo não traz a curiosidade e assim não aguça o conhecer. Um conhecimento é sempre deixado de lado.
A falta de conhecer não atiça a vontade e necessidade de criar um mundo mais próximo, mais conhecido mesmo. Uma tela em branco e um pincel descartado.
A falta de conhecer não atiça a vontade e necessidade de pensar. O pensar passa a doer, parece é desperdício de tempo. Não pensar é estímulo direto à reação, como em duelo de mocinho – bandido.
A falta de criar e pensar não gera alternativas que favoreçam a decisão. As decisões não tomadas são acumuladas em um canto.
A falta de pensar traz o desconhecimento dos próprios conceitos, predisposições e proposições e gera o próprio descomprometimento e de outras pessoas – do grupo.
O descompromentimento leva o grupo a reagir, sem ter consciência das próprias idéias
O excesso de vaidade das pessoas do grupo não permite que se ouçam os conceitos, predisposições e proposições de um e de outro. Vira feira de vaidade, em que só se enxerga o próprio umbigo.
O pensar excessivamente ou com extrema cautela gera a falta de ação. Uma decisão sobre uma boa alternativa jogada fora por falta de ação.
Uma decisão pensada, mas sem registro, gera ações desordenadas. Uma boa alternativa não lembrada por que não houve registro.
Uma decisão pensada e registrada, mas sem que se acompanhe sua efetivação, gera resultados não previstos ou não-resultados. Um alvo móvel e alguém tentando acertá-lo
A todo objetivo desejado segue pelo menos uma restrição, Se não se consegue equacioná-las e tratá-las, os resultados apresentam maior grau de imprevisibilidade. Uma pedra no caminho não percebida impede se chegar bem ao destino.
Um objetivo não querido ou não validado não gera determinação a buscar os resultados que lhes são implícitos. Uma bandeira sendo conduzida por alguém sem muita vontade.
Se as pessoas não entendem para que resultados trabalham, elas criam os próprios; não necessariamente aqueles que a Organização esperava. O Diretor esperava x e ele traz Y.
Se não compromete a equipe para os objetivos a serem buscados, os resultados ficam totalmente imprevisíveis e a cooperação (co-operar - fazer junto) se esvai. O de cima une e o abaixo separa.
Os que preferem ser mais um comandante de processo a um articulador de resultados se perdem no meio das tarefas. Um sujeito perdido no meio de uma agenda confusa.
Se a organização se preocupa com processos - obsessivamente - vira vigilante de processos, acaba competindo por sequências e fases e se despreocupa com resultados que deveria alcançar.
Daí as premissas para uma organização ser estratégica:
. Exercício sistemático da percepção
. Exercício da consciência estratégica de si e do outro
. Capacidade de gerar objetivos, de agir orientado para resultados e de monitorá-los
. Exercício sistemático do conhecimento e do criar alternativas
. Exercício sistemático do processo de decisão, com registro e monitoração
. Exercício pleno da consciência de restrição para saber equacioná-las e tratá-las
. Exercício de comprometer as pessoas para que entendam os resultados e trabalhem por eles
O melhor modelo pode ser traduzido pelo mote: “É melhor ser um articulador de resultados do que um comandante de processo”.
sexta-feira, 25 de setembro de 2009
A Busca da Perfeição e as Frustrações
A Busca da Perfeição e as Frustrações
Somos tão ávidos pela perfeição que admiramos muito as máquinas e seus processos. Queremos ser rápidos nas respostas no estilo plug-and-play dos equipamentos e tão precisos como os processos que imaginamos.
Queremos ser como funcionam as máquinas, autômatos e muito precisos. Não raramente trocamos o pensar, o refletir e o projetar pelo movimento mecânico das mãos e dos pés. Como se fôssemos máquinas perfeitas: mais hardware do que software. Mal percebemos que somos imprecisos nos movimentos, filhos da imprevisibilidade - mais software do que hardware.
Este foco excessivo em processos nos leva à criação de hábitos, sem nos aperceber que toda vez que nos habituamos a fazer alguma coisa de um só jeito, estamos potencial e seriamente sujeitos às perdas. Imagino que Oscar Wilde tenha percebido esta condição ao afirmar em "De Profundis" que "a repetição é antiespiritual".
Quando os nossos processos falham, a culpa e a culpabilidade renascem forte, afetando nossas relações, em um ciclo incessante de transferência. Por outro lado, o surgimento das preocupações (pré + ocupar-se), o reforçar grande do sofrimento. Nosso vocabulário é focado intensamente em problema e todas as suas inconvenientes consequências. É como se vivêssemos em um complexo de situações não resolvidas ou que precisam ser resolvidas e não conseguimos.
Na verdade vivemos em pleno desafio, dado pela imprevisibilidade que a existência nos apresenta. Viver bem é acreditar que temos condições de superar desafios, enquanto temos energia para percebê-los, projetar alternativas de superação e agir. Está aí o conceito da inteligência existencial: perceber, projetar, decidir e agir.
Com a experiência adquirida pelos anos, em situações bem complexas, e com o uso do sentido usual de inteligência, vamos pegando o jeito e o sentido do tempo de ação e reação diante de situações mais difíceis. Esta é a energia de vida armazenada pelo aprendizado, que vamos potencializando.
Para não ficar sem resposta, espera-se que o nosso modelo mental mude para:
1. Ser profissional sem deixar de ser pessoa
2. Refletir
3. Questionar - Pontuar - Ousar dizer - Explicitar
4. Documentar - Registrar
5. Mudar para ficar sintonizado com o giro da vida
6. Gerar sempre alternativas
7. Focar sempre no resultado esperado
Em síntese o que faz a graça da vida é o desassossego, lembrando Fernando Pessoa; e o "Habituar-se a não se habituar" - máxima paradoxal de Thomas Mann _ em Montanha Mágica
Maurício César de Carvalho
Diretor da InterProjetos
WWW.interprojetos.com.br
interprojetos@interprojetos.com.br
Somos tão ávidos pela perfeição que admiramos muito as máquinas e seus processos. Queremos ser rápidos nas respostas no estilo plug-and-play dos equipamentos e tão precisos como os processos que imaginamos.
Queremos ser como funcionam as máquinas, autômatos e muito precisos. Não raramente trocamos o pensar, o refletir e o projetar pelo movimento mecânico das mãos e dos pés. Como se fôssemos máquinas perfeitas: mais hardware do que software. Mal percebemos que somos imprecisos nos movimentos, filhos da imprevisibilidade - mais software do que hardware.
Este foco excessivo em processos nos leva à criação de hábitos, sem nos aperceber que toda vez que nos habituamos a fazer alguma coisa de um só jeito, estamos potencial e seriamente sujeitos às perdas. Imagino que Oscar Wilde tenha percebido esta condição ao afirmar em "De Profundis" que "a repetição é antiespiritual".
Quando os nossos processos falham, a culpa e a culpabilidade renascem forte, afetando nossas relações, em um ciclo incessante de transferência. Por outro lado, o surgimento das preocupações (pré + ocupar-se), o reforçar grande do sofrimento. Nosso vocabulário é focado intensamente em problema e todas as suas inconvenientes consequências. É como se vivêssemos em um complexo de situações não resolvidas ou que precisam ser resolvidas e não conseguimos.
Na verdade vivemos em pleno desafio, dado pela imprevisibilidade que a existência nos apresenta. Viver bem é acreditar que temos condições de superar desafios, enquanto temos energia para percebê-los, projetar alternativas de superação e agir. Está aí o conceito da inteligência existencial: perceber, projetar, decidir e agir.
Com a experiência adquirida pelos anos, em situações bem complexas, e com o uso do sentido usual de inteligência, vamos pegando o jeito e o sentido do tempo de ação e reação diante de situações mais difíceis. Esta é a energia de vida armazenada pelo aprendizado, que vamos potencializando.
Para não ficar sem resposta, espera-se que o nosso modelo mental mude para:
1. Ser profissional sem deixar de ser pessoa
2. Refletir
3. Questionar - Pontuar - Ousar dizer - Explicitar
4. Documentar - Registrar
5. Mudar para ficar sintonizado com o giro da vida
6. Gerar sempre alternativas
7. Focar sempre no resultado esperado
Em síntese o que faz a graça da vida é o desassossego, lembrando Fernando Pessoa; e o "Habituar-se a não se habituar" - máxima paradoxal de Thomas Mann _ em Montanha Mágica
Maurício César de Carvalho
Diretor da InterProjetos
WWW.interprojetos.com.br
interprojetos@interprojetos.com.br
quinta-feira, 3 de setembro de 2009
O Conhecimento Descartado e a Gestão do Conhecimento
Imagine quanto conhecimento é descartado pelas empresas a todo o instante.
Sempre há uma demissão, uma rescisão de contrato, uma mobilidade qualquer de algum profissional que acumulou, durante um tempo, experiência significativa em determinado assunto ou processo. Aprendeu por si só ou por iniciativa da própria empresa e agora, por uma série de razões que não vem ao caso, o profissional deixa sua função e leva consigo um material valioso, que vai empregar em outra organização, que provavelmente também não vai aproveitar o que ele traz consigo de conhecimento.
Há anos que ouço dizer da gestão do conhecimento, sempre tratado com uma abordagem teórica, pouca prática, muito comum em nossa cultura imediatista, pragmática e pouco persistente.
São raras as instituições que lhe dão o devido valor e menos ainda as que ousam adotar o conceito.
As empresas de tecnologia da informação têm contribuído para que o tema não caia em total esquecimento; mas mesmo estas tomam o caminho equivocado porque estão mais interessadas em “documentar” os processos tecnológicos do que a configurar a base de conhecimento.
Quando se fala neste tema dentro destas empresas de TI, logo os mais apressados se lembram e relacionam o tema com os famigerados sistemas de informação. Digo famigerado porque é irritante a demasiada recorrência em oferecer o produto como salvador das circunstâncias e de aparências. Nada contra; apenas a necessidade de dizer que uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa, como diríamos nós, os bons mineiros.
Não é bem sistematizar os trâmites da informação que garante a gestão do conhecimento. Uma coisa é o processo, outra coisa é o conteúdo.
Existe uma diferença importantíssima entre a informação e o conhecimento. O conhecimento é uma informação que foi interpretada, tratada para ocasionar um desempenho de uma ação em favor de um objetivo. Uma informação não tratada ou mal tratada faz a gente ficar à mercê do imprevisível – barco sem bússola, torre de controle aéreo sem biruta.
Também não adianta a bússola apontar o sul, quando não sabemos onde fica o sul. Não adianta os painéis do avião dizerem o que dizem, se não sabemos para que servem e não conseguimos interpretá-los.
Não saber o que dizem as informações que recebemos pode nos levar a resultados imprevistos ou a não resultados. Saber interpretar as mensagens que recebemos é conhecimento, um passo à frente na geração de informações
Por isto defendemos que o mundo empresarial deveria deixar de gerir informações e passar a gerir conhecimento.
Este tratamento diferenciado é que faz da Gestão do Conhecimento um processo intencionado, sistemático e articulado inicial.
Intencionado porque é objetivado; sistemático por que exige sistematização no registro, na coleta, no processamento e na disponibilização do conhecimento gerado.
Uma informação gerada, mas não registrada e codificada, perde-se pela ação do tempo ou pelo efeito da não-recorrência. Por fim um conhecimento não disseminado e utilizado é força desperdiçada na busca da excelência.
Temos a lamentar a perda de potência quando o conhecimento não é devidamente gerido e se perde quando os profissionais deixam as organizações, levando consigo o conhecimento que gerou apenas para si. Talvez possamos considerar ser este o maior desperdício que se possa perceber; porque o conhecimento é causa preponderante na geração de resultados.
A primeira questão que aparece quando se pensa em gerir o conhecimento é a necessidade de configurar o ambiente do conhecimento como um processo; que tem início, meio e fim e, exatamente, por requerer uma sequência, precisa estar sistematizado de forma a articular as partes que geram o conhecimento integralizado.
Todo sistema de gestão precisa ser alimentado e, neste caso, o insumo ao conhecimento são as informações, que precisam, para tanto, serem tratadas e intencionalmente articuladas, para que o conhecimento se torne útil, utilizável e utilizado. O conceito de utilidade acarreta a necessidade da disponibilização aos diversos públicos, de acordo com o perfil de necessidade.
Em síntese a Gestão do Conhecimento é processo sistematizado, articulado e objetivado, que requer geração e a codificação de informações, e possibilita a disseminação e apropriação do conhecimento.
Para permitir que a gestão do conhecimento seja vista como um processo, com todos os atributos relacionados em sua definição, é preciso criar um ambiente tecnológico a que denominamos de portal do conhecimento. Neste ambiente de natureza tecnológica, as informações coletadas de diversas fontes são tratadas, articuladas, integralizadas para finalmente se disponibilizarem como conhecimento acessível.
Por isto é louvável perceber que já existem empresas que oferecem portais virtuais do conhecimento, permitindo organizar conteúdos e projetos e ainda disponibilizá-los por perfil de público, bem ao estilo de ensino a distância
Maurício César de Carvalho
Diretor da InterProjetos
WWW.interprojetos.com.br
interprojetos@interprojetos.com.br
Sempre há uma demissão, uma rescisão de contrato, uma mobilidade qualquer de algum profissional que acumulou, durante um tempo, experiência significativa em determinado assunto ou processo. Aprendeu por si só ou por iniciativa da própria empresa e agora, por uma série de razões que não vem ao caso, o profissional deixa sua função e leva consigo um material valioso, que vai empregar em outra organização, que provavelmente também não vai aproveitar o que ele traz consigo de conhecimento.
Há anos que ouço dizer da gestão do conhecimento, sempre tratado com uma abordagem teórica, pouca prática, muito comum em nossa cultura imediatista, pragmática e pouco persistente.
São raras as instituições que lhe dão o devido valor e menos ainda as que ousam adotar o conceito.
As empresas de tecnologia da informação têm contribuído para que o tema não caia em total esquecimento; mas mesmo estas tomam o caminho equivocado porque estão mais interessadas em “documentar” os processos tecnológicos do que a configurar a base de conhecimento.
Quando se fala neste tema dentro destas empresas de TI, logo os mais apressados se lembram e relacionam o tema com os famigerados sistemas de informação. Digo famigerado porque é irritante a demasiada recorrência em oferecer o produto como salvador das circunstâncias e de aparências. Nada contra; apenas a necessidade de dizer que uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa, como diríamos nós, os bons mineiros.
Não é bem sistematizar os trâmites da informação que garante a gestão do conhecimento. Uma coisa é o processo, outra coisa é o conteúdo.
Existe uma diferença importantíssima entre a informação e o conhecimento. O conhecimento é uma informação que foi interpretada, tratada para ocasionar um desempenho de uma ação em favor de um objetivo. Uma informação não tratada ou mal tratada faz a gente ficar à mercê do imprevisível – barco sem bússola, torre de controle aéreo sem biruta.
Também não adianta a bússola apontar o sul, quando não sabemos onde fica o sul. Não adianta os painéis do avião dizerem o que dizem, se não sabemos para que servem e não conseguimos interpretá-los.
Não saber o que dizem as informações que recebemos pode nos levar a resultados imprevistos ou a não resultados. Saber interpretar as mensagens que recebemos é conhecimento, um passo à frente na geração de informações
Por isto defendemos que o mundo empresarial deveria deixar de gerir informações e passar a gerir conhecimento.
Este tratamento diferenciado é que faz da Gestão do Conhecimento um processo intencionado, sistemático e articulado inicial.
Intencionado porque é objetivado; sistemático por que exige sistematização no registro, na coleta, no processamento e na disponibilização do conhecimento gerado.
Uma informação gerada, mas não registrada e codificada, perde-se pela ação do tempo ou pelo efeito da não-recorrência. Por fim um conhecimento não disseminado e utilizado é força desperdiçada na busca da excelência.
Temos a lamentar a perda de potência quando o conhecimento não é devidamente gerido e se perde quando os profissionais deixam as organizações, levando consigo o conhecimento que gerou apenas para si. Talvez possamos considerar ser este o maior desperdício que se possa perceber; porque o conhecimento é causa preponderante na geração de resultados.
A primeira questão que aparece quando se pensa em gerir o conhecimento é a necessidade de configurar o ambiente do conhecimento como um processo; que tem início, meio e fim e, exatamente, por requerer uma sequência, precisa estar sistematizado de forma a articular as partes que geram o conhecimento integralizado.
Todo sistema de gestão precisa ser alimentado e, neste caso, o insumo ao conhecimento são as informações, que precisam, para tanto, serem tratadas e intencionalmente articuladas, para que o conhecimento se torne útil, utilizável e utilizado. O conceito de utilidade acarreta a necessidade da disponibilização aos diversos públicos, de acordo com o perfil de necessidade.
Em síntese a Gestão do Conhecimento é processo sistematizado, articulado e objetivado, que requer geração e a codificação de informações, e possibilita a disseminação e apropriação do conhecimento.
Para permitir que a gestão do conhecimento seja vista como um processo, com todos os atributos relacionados em sua definição, é preciso criar um ambiente tecnológico a que denominamos de portal do conhecimento. Neste ambiente de natureza tecnológica, as informações coletadas de diversas fontes são tratadas, articuladas, integralizadas para finalmente se disponibilizarem como conhecimento acessível.
Por isto é louvável perceber que já existem empresas que oferecem portais virtuais do conhecimento, permitindo organizar conteúdos e projetos e ainda disponibilizá-los por perfil de público, bem ao estilo de ensino a distância
Maurício César de Carvalho
Diretor da InterProjetos
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