Não se pode negar que o futebol é um movimento social que apaixona grande parte dos brasileiros. Pessoas de todas as idades, sexo, ideologias e crenças se juntam, se digladiam e fazem o grande motivo de resenhas, comentários e palpites. Por ser paixão, não há teoria que lhe explique totalmente. Foge de todas as lógicas, mesmo aquelas que tratam das emoções. Mais sentido cósmico. Os futebolistas se acham tão importantes que até desprezam a matemática estatística. Preferem a falta de base dos palpites, no estilo “este time é favorito” ou “este cai para a segunda divisão”. Irritam-se quando algum mais entendido vem com os seus percentuais mágicos. Apesar das loas, o futebol perdeu muito o seu encanto nos últimos anos. Perdeu charme com a falta de craques, e os que vieram desde então andam temerosos, com a violência permitida dos defensores. Ainda a valorização exagerada de dirigentes e técnicos, que passaram a ter mais valor do que aqueles que suam em campo. Mesmo assim ainda arrasta multidões doidas pelo circo, mesmo que o pão lhe falte.
Acompanhando futebol há muito tempo, verifico que geralmente os clubes de futebol têm pela frente alguns desafios:
1. Perder o escrúpulo reacionário de se tornar uma empresa
2. Trabalhar o seu modelo mental - cultura de crenças – para que toda a organização trabalhe com afinco na busca de resultados institucionais, sociais, econômicos e financeiros
3. Ter bem claros os resultados que deseja no curto, médio e longo prazos
4. Transformar o sistema presidencialista, caracterizado pelo comando único e autoritário, para um sistema misto em que o comandante tem a autoridade delegada, na medida em que tem um projeto forte e consegue resultados
5. Fazer dos conselhos um aglutinador de resultados e não opositor sistemático muito comum quando há uma feira de vaidades
6. Exigir um orçamento estratégico para balizar resultados econômicos e financeiros
7. Exigir que haja sempre um projeto estratégico com metas bem enunciadas, com indicadores de resultado precisamente mensuráveis
8. Implantar reuniões periódicas de avaliação do projeto estratégico com monitoração resultados institucionais, sociais, econômicos e financeiros
9. Fazer reunião anual de avaliação do projeto e de análise de proposta de novo projeto
10. Deixar de contratar medalhões pouco comprometidos com o modelo mental
11. Abolir os conchavos que camuflam maus resultados e protegem favorecidos
12. Instituir processo seletivo para todos os profissionais, inclusive diretoria e de jogadores, com espectro abrangente: técnico, pessoal e médico
Conheça o projeto para clubes de futebol em http://www.interprojetos.com.br/analise_segmentos_46.html
quarta-feira, 24 de fevereiro de 2010
quarta-feira, 10 de fevereiro de 2010
As Premissas Estratégicas e a Busca do Resultado Perdido
O modelo mental pode se tornar uma das principais restrições à estratégia. Se ele conduz a empresa a ter um foco nos próprios problemas, não deixa que ela perceba o que vai ao lado e/ou que passa ao largo. Vira um avestruz.
Se ela não percebe, não gera em si a necessidade de se ter um objetivo a ser buscado. Tem um alvo difuso, não claro.
A falta de objetivo não traz a curiosidade e assim não aguça o conhecer. Um conhecimento é sempre deixado de lado.
A falta de conhecer não atiça a vontade e necessidade de criar um mundo mais próximo, mais conhecido mesmo. Uma tela em branco e um pincel descartado.
A falta de conhecer não atiça a vontade e necessidade de pensar. O pensar passa a doer, parece é desperdício de tempo. Não pensar é estímulo direto à reação, como em duelo de mocinho – bandido.
A falta de criar e pensar não gera alternativas que favoreçam a decisão. As decisões não tomadas são acumuladas em um canto.
A falta de pensar traz o desconhecimento dos próprios conceitos, predisposições e proposições e gera o próprio descomprometimento e de outras pessoas – do grupo.
O descompromentimento leva o grupo a reagir, sem ter consciência das próprias idéias
O excesso de vaidade das pessoas do grupo não permite que se ouçam os conceitos, predisposições e proposições de um e de outro. Vira feira de vaidade, em que só se enxerga o próprio umbigo.
O pensar excessivamente ou com extrema cautela gera a falta de ação. Uma decisão sobre uma boa alternativa jogada fora por falta de ação.
Uma decisão pensada, mas sem registro, gera ações desordenadas. Uma boa alternativa não lembrada por que não houve registro.
Uma decisão pensada e registrada, mas sem que se acompanhe sua efetivação, gera resultados não previstos ou não-resultados. Um alvo móvel e alguém tentando acertá-lo
A todo objetivo desejado segue pelo menos uma restrição, Se não se consegue equacioná-las e tratá-las, os resultados apresentam maior grau de imprevisibilidade. Uma pedra no caminho não percebida impede se chegar bem ao destino.
Um objetivo não querido ou não validado não gera determinação a buscar os resultados que lhes são implícitos. Uma bandeira sendo conduzida por alguém sem muita vontade.
Se as pessoas não entendem para que resultados trabalham, elas criam os próprios; não necessariamente aqueles que a Organização esperava. O Diretor esperava x e ele traz Y.
Se não compromete a equipe para os objetivos a serem buscados, os resultados ficam totalmente imprevisíveis e a cooperação (co-operar - fazer junto) se esvai. O de cima une e o abaixo separa.
Os que preferem ser mais um comandante de processo a um articulador de resultados se perdem no meio das tarefas. Um sujeito perdido no meio de uma agenda confusa.
Se a organização se preocupa com processos - obsessivamente - vira vigilante de processos, acaba competindo por sequências e fases e se despreocupa com resultados que deveria alcançar.
Daí as premissas para uma organização ser estratégica:
. Exercício sistemático da percepção
. Exercício da consciência estratégica de si e do outro
. Capacidade de gerar objetivos, de agir orientado para resultados e de monitorá-los
. Exercício sistemático do conhecimento e do criar alternativas
. Exercício sistemático do processo de decisão, com registro e monitoração
. Exercício pleno da consciência de restrição para saber equacioná-las e tratá-las
. Exercício de comprometer as pessoas para que entendam os resultados e trabalhem por eles
O melhor modelo pode ser traduzido pelo mote: “É melhor ser um articulador de resultados do que um comandante de processo”.
Se ela não percebe, não gera em si a necessidade de se ter um objetivo a ser buscado. Tem um alvo difuso, não claro.
A falta de objetivo não traz a curiosidade e assim não aguça o conhecer. Um conhecimento é sempre deixado de lado.
A falta de conhecer não atiça a vontade e necessidade de criar um mundo mais próximo, mais conhecido mesmo. Uma tela em branco e um pincel descartado.
A falta de conhecer não atiça a vontade e necessidade de pensar. O pensar passa a doer, parece é desperdício de tempo. Não pensar é estímulo direto à reação, como em duelo de mocinho – bandido.
A falta de criar e pensar não gera alternativas que favoreçam a decisão. As decisões não tomadas são acumuladas em um canto.
A falta de pensar traz o desconhecimento dos próprios conceitos, predisposições e proposições e gera o próprio descomprometimento e de outras pessoas – do grupo.
O descompromentimento leva o grupo a reagir, sem ter consciência das próprias idéias
O excesso de vaidade das pessoas do grupo não permite que se ouçam os conceitos, predisposições e proposições de um e de outro. Vira feira de vaidade, em que só se enxerga o próprio umbigo.
O pensar excessivamente ou com extrema cautela gera a falta de ação. Uma decisão sobre uma boa alternativa jogada fora por falta de ação.
Uma decisão pensada, mas sem registro, gera ações desordenadas. Uma boa alternativa não lembrada por que não houve registro.
Uma decisão pensada e registrada, mas sem que se acompanhe sua efetivação, gera resultados não previstos ou não-resultados. Um alvo móvel e alguém tentando acertá-lo
A todo objetivo desejado segue pelo menos uma restrição, Se não se consegue equacioná-las e tratá-las, os resultados apresentam maior grau de imprevisibilidade. Uma pedra no caminho não percebida impede se chegar bem ao destino.
Um objetivo não querido ou não validado não gera determinação a buscar os resultados que lhes são implícitos. Uma bandeira sendo conduzida por alguém sem muita vontade.
Se as pessoas não entendem para que resultados trabalham, elas criam os próprios; não necessariamente aqueles que a Organização esperava. O Diretor esperava x e ele traz Y.
Se não compromete a equipe para os objetivos a serem buscados, os resultados ficam totalmente imprevisíveis e a cooperação (co-operar - fazer junto) se esvai. O de cima une e o abaixo separa.
Os que preferem ser mais um comandante de processo a um articulador de resultados se perdem no meio das tarefas. Um sujeito perdido no meio de uma agenda confusa.
Se a organização se preocupa com processos - obsessivamente - vira vigilante de processos, acaba competindo por sequências e fases e se despreocupa com resultados que deveria alcançar.
Daí as premissas para uma organização ser estratégica:
. Exercício sistemático da percepção
. Exercício da consciência estratégica de si e do outro
. Capacidade de gerar objetivos, de agir orientado para resultados e de monitorá-los
. Exercício sistemático do conhecimento e do criar alternativas
. Exercício sistemático do processo de decisão, com registro e monitoração
. Exercício pleno da consciência de restrição para saber equacioná-las e tratá-las
. Exercício de comprometer as pessoas para que entendam os resultados e trabalhem por eles
O melhor modelo pode ser traduzido pelo mote: “É melhor ser um articulador de resultados do que um comandante de processo”.
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